Trang chủ / Sản xuất / Quản lý công xưởng / Quản lý tại Toyota: Cần hai kiến thức và ba kỹ năng (Phần 2)
Nguồn: netz-kanagawa.jp

Quản lý tại Toyota: Cần hai kiến thức và ba kỹ năng (Phần 2)

 

 

Kỹ năng dạy việc 1: “Công cụ dạy việc” đã được tiêu chuẩn hoá.

Quản lý ở Toyota cần phải có “ba kỹ năng”. Đó là “kỹ năng dạy việc”, “kỹ năng dùng người” và “kỹ năng kaizen”.

Về “kỹ năng dạy việc”, ông Takeshi Nakamura chia sẻ những điểm mang đậm chất Toyota.

“Nếu nói về điểm khác biệt của Toyota với những công ty khác, tôi nghĩ tới việc ‘có công cụ để dạy việc hay không?’. Ở những công ty khác không có công cụ để dạy việc. Thông thường nhiều công ty đào tạo nhân viên mới mà không có công cụ riêng.

Nếu không có công cụ, việc đào tạo sẽ trở thành việc truyền miệng. Nói một cách bóng bảy thì đó là cách dạy OJT (On the job training). Nhưng nếu chỉ đào tạo thông qua truyền miệng, người được dạy sẽ không thể vượt qua được trình độ của người dạy việc”.

Dạy việc ở Toyota đã và đang được tiêu chuẩn hoá. Toyota đã và đang tạo ra một hệ thống giúp quá trình dạy việc cho nhân viên mới trở nên dễ dàng hơn. Cách làm này hướng tới một hệ thống đào tạo không dựa vào năng lực của người dạy việc mà bất cứ ai cũng có thể làm một thầy giáo tốt.

Đó là những tài liệu về tiêu chuẩn tác nghiệp như “Bảng tóm tắt những công việc chính”, “Bảng chỉ đạo công việc”, “Những điểm chính trong kiểm tra chất lượng”. Những tài liệu này tổng hợp thứ tự công việc dựa trên kinh nghiệm nhiều năm từ công xưởng và được quy chuẩn để bất cứ ai cũng có thể thực hiện được.

“Tất nhiên không phải ngay từ đầu Toyota đã có những bộ tài liệu như thế này. Hồi tôi mới vào công ty, cấp trên nói với tôi rằng: ‘Nhìn và học theo những gì tôi làm’. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển về quy mô của công ty, không thể chỉ có dạy bằng cách truyền miệng, những ‘công cụ dạy việc’ được tiêu chuẩn hoá dần trở nên cần thiết”.

Kỹ năng dạy việc 2: Khi mọi việc không diễn ra theo bảng tiêu chuẩn thì cần phải làm gì?

Thực tế quá trình dạy việc cũng cần thay đổi tuỳ vào đặc tính của từng nhân viên. Bởi năng lực và thái độ của mỗi nhân viên là khác nhau.

“Cũng có những người có năng lực tốt và đương nhiên cũng có những người năng lực chưa được tốt. Do đó, sẽ xuất hiện những người không thể làm theo những gì đã được định sẵn trong bảng tiêu chuẩn”.

Ví dụ, có một công đoạn cần hoàn thành trong 60 giây. Người nhanh thì có thể làm được ngay, người có năng lực thì chỉ cần huấn luyện là có thể làm được. Nhưng cũng có những người không thể làm được. Trường hợp này, ông Nakamura chia sẻ:

“Đây chỉ là cách làm của riêng tôi, nhưng với trường hợp này, tôi nhờ người làm được việc làm công đoạn đó trong 50 giây.

Khi đó, người nhân viên đó sẽ trống được 10 giây. 10 giây đó, tôi nhờ anh ta giúp người nhân viên chưa làm được.

70 giây cũng được, cậu làm chậm cũng được, sẽ có người khác giúp cậu’— tôi nghĩ cần phải tạo ra được tâm lý cho người chậm hơn cảm thấy luôn có người đồng hành cùng họ để hoàn thành công việc.

Công việc của người quản lý công xưởng là vận hành cả một dây chuyền, vậy nên chỉ cần giữ được sự cân bằng của toàn thể là ổn”.

Ông Nakamura còn chia sẻ, để người làm việc chậm cùng làm việc với mọi người còn giúp anh ta có động lực trong công việc.

“Cho dù không bị cấp trên nói trực tiếp, nhưng người nhân viên làm việc chậm cũng tự ý thức được mình đang làm chậm, gây ảnh hưởng tới người khác. Vì thế, không cần người khác tác động, chính bản thân họ sẽ tự nhận thức để cố gắng hơn. Một lúc nào đó họ cải thiện được tốc độ công việc và đạt mức chuẩn 60 giây, họ sẽ cảm thấy vui mừng vì công sức cố gắng đã cho ra thành quả.

Nếu bị cấp trên ra lệnh “cậu hãy làm nhanh lên, làm cho xong trong 60 giây như những người khác đi!”, chắc hẳn người nhân viên đó sẽ cảm thấy không dễ chịu chút nào”.

Tại Toyota có bảng tiêu chuẩn là công cụ để dạy việc. Song song với việc tuân theo quy định của bảng tiêu chuẩn, cũng có những trường hợp phải linh động thay đổi cách dạy việc sao cho phù hợp với từng công xưởng, từng nhân viên.

Kỹ năng dùng người: Học từ những hoạt động không chính thức.

Kỹ năng thứ hai trong ba kỹ năng của một người quản lý là “kỹ năng dùng người”.

Công ty được vận hành dựa trên tổ chức, một khi người lãnh đạo ở vị trí quản lý hoạt động của tổ chức, nếu không có kỹ năng dùng người thì tổ chức không thể tiến về phía trước. Ông Nakamura nhấn mạnh điểm mấu chốt ở đây là cách mà người lãnh đạo biến những thành viên thành người cộng tác.

“Nói thẳng ra thì đó là kỹ năng để ‘trở thành người cấp trên không bị cấp dưới ghét’”.

Cho dù người cấp trên có quyền lực và lòng nhiệt huyết muốn lôi kéo mọi người xung quanh mãnh liệt như thế nào đi chăng nữa, nhưng một khi bị cấp dưới ghét thì không có cấp dưới nào thực lòng muốn nghe theo cả. Vì thế đối với  cấp trên, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng mềm là rất quan trọng”.

Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng mềm là rất quan trọng, nhưng phải làm thế nào để rèn luyện nó? Ở Toyota có một cách làm để rèn luyện kỹ năng giao tiếp, đó là rèn luyện thông qua những hoạt động không chính thức.

“Tại Toyota có rất nhiều những hoạt động không chính thức được tiến hành tại những địa điểm cách xa với nơi làm việc.

Ở đó, người tham gia có thể làm quen và kết bạn với rất nhiều người làm việc thuộc những bộ phận, phòng ban khác. Quen thêm người mới từ những bộ phận mới giúp họ mở rộng tầm nhìn. Toyota cũng thường xuyên tổ chức những sự kiện thể thao, lễ hội theo mùa để tạo cơ hội cho nhân viên được làm ‘cán bộ’ tập trung mọi người và học cách tổ chức sự kiện.

Những hoạt động không chính thức này đóng vai trò rất quan trọng trong việc rèn luyện kỹ năng giao tiếp, kỹ năng mềm”.

Với những hoạt động không chính thức tách biệt với nơi làm việc, tạo ra nhiều cơ hội để các nhân viên chia sẻ với nhau. “Thì ra là vậy, thì ra là anh đang đau đầu với vụ này”, “Anh A có cách suy nghĩ như thế này à”, “nếu mình nói chuyện theo cách này thì ắt sếp sẽ nổi giận”…

Hoạt động không chính thức giúp những người tham gia hiểu nhau hơn, điều mà tại nơi làm việc họ khó có thể làm được. Đây cũng là nền tảng để rèn luyện kỹ năng giao tiếp.

Kỹ năng kaizen

Kỹ năng thứ ba của một người quản lý là “kỹ năng kaizen”. Đây là kỹ năng cải thiện để đạt tới “hình thái lý tưởng”.

Để rèn luyện kỹ năng này, Toyota xây dựng “câu lạc bộ QC (quality control)”, thực hiện khen thưởng với những “ý tưởng kaizen”. Trong các khoá đào tạo phân tầng, Toyota cũng áp dụng các công cụ giải quyết vấn đề, đào tạo nhân viên tổng hợp báo cáo trong một tờ giấy A3 (chương 3 sẽ trình bày chi tiết).

Kỹ năng dạy việc, kỹ năng dùng người, kỹ năng kaizen, người quản lý có được 3 kỹ năng này mới được công nhận là người quản lý tại Toyota.

Nguyễn Duy

Tham khảo: Cấp trên tại Toyota – OJT Solutions

Quản lý tại Toyota: Cần hai kiến thức và ba kỹ năng (Phần 2)
5 (100%) 1 vote

Bình Luận

comments